强化新井项目组工作
运行钻机由43台增加到71台，尽最大能力保证新井实施。积极推进钻井工程优化实施，实行月度考核排名机制，倒逼钻井队伍提运行效率、提施工质量，较好发挥了激励和鞭策作用。
优化存量管理
按照“关停优化一批、巩固加强一批、调整恢复一批”的思路，紧抓老井开发生产，关闭无效益油田，2016年整体关停小营、义和庄、套尔河、乔庄4个亏损油田，累计减亏1944万元。
改革工程服务公司
将钻井分公司改组成协调部：黄河钻井与渤海钻井总公司下面的一、二、三、四、五钻井公司被撤销，也就标志着胜利油田启动了管理压减工作，精简机关科室、直属单位及人员，逐步撤消分公司，总公司直管井队。同时全面启动测录井、井下作业等单位管理层级压减工作，撤销三级单位编制;同时对工程公司实行项目化管理，摒弃大包大揽的思想，聚焦项目化管理，走“轻资产化”发展道路。有项目，按照先内后外的原则对项目进行分包，用市场化机制选择队伍，择优录取;项目结束，人员回归各单位。
探索实施油田承包经营
1.深入摸底评估：在对试点单位调查摸底的基础上，理清试点单位人员、资产、收支结构、盈亏等情况，剖析试点单位生产经营情况及亏损原因，制定三年生产经营长远规划，明确扭亏增盈目标;
2.下放经营自主权：油田及开发单位按照责权对等、包管并重原则，给予试点单位在产量优化、生产优化、成本管控、投资建议、人力资源优化配置、薪酬分配等方面一定经营自主权和相关配套政策;
3.实施中长期承包经营：对试点单位实行企业化经营模拟考核，指标倒逼、工效挂钩。开发单位与试点单位签订三年中长期承包合同，进一步突出效益化考核导向，主要考核效益指标，精简生产运行及管理质量指标。根据试点单位扭亏增盈情况，按一定比例给予奖励，重点强化对承包人的考核奖惩。根据试点情况，适时扩大承包经营工作。强化新井项目组工作
运行钻机由43台增加到71台，尽最大能力保证新井实施。积极推进钻井工程优化实施，实行月度考核排名机制，倒逼钻井队伍提运行效率、提施工质量，较好发挥了激励和鞭策作用。
优化存量管理
按照“关停优化一批、巩固加强一批、调整恢复一批”的思路，紧抓老井开发生产，关闭无效益油田，2016年整体关停小营、义和庄、套尔河、乔庄4个亏损油田，累计减亏1944万元。
改革工程服务公司
将钻井分公司改组成协调部：黄河钻井与渤海钻井总公司下面的一、二、三、四、五钻井公司被撤销，也就标志着胜利油田启动了管理压减工作，精简机关科室、直属单位及人员，逐步撤消分公司，总公司直管井队。同时全面启动测录井、井下作业等单位管理层级压减工作，撤销三级单位编制;同时对工程公司实行项目化管理，摒弃大包大揽的思想，聚焦项目化管理，走“轻资产化”发展道路。有项目，按照先内后外的原则对项目进行分包，用市场化机制选择队伍，择优录取;项目结束，人员回归各单位。
探索实施油田承包经营
1.深入摸底评估：在对试点单位调查摸底的基础上，理清试点单位人员、资产、收支结构、盈亏等情况，剖析试点单位生产经营情况及亏损原因，制定三年生产经营长远规划，明确扭亏增盈目标;
2.下放经营自主权：油田及开发单位按照责权对等、包管并重原则，给予试点单位在产量优化、生产优化、成本管控、投资建议、人力资源优化配置、薪酬分配等方面一定经营自主权和相关配套政策;
3.实施中长期承包经营：对试点单位实行企业化经营模拟考核，指标倒逼、工效挂钩。开发单位与试点单位签订三年中长期承包合同，进一步突出效益化考核导向，主要考核效益指标，精简生产运行及管理质量指标。根据试点单位扭亏增盈情况，按一定比例给予奖励，重点强化对承包人的考核奖惩。根据试点情况，适时扩大承包经营工作。
