这几天，国内石油界的热点新闻除了“中石化国勘危局”外，就是中石油高层集中会诊大庆油田了。对于前者，业界人士谈得很多，我就不再“加油添醋”了。还是谈谈后者，长期而言，后者更为重要，因为都涉及到一个共同的问题：以大庆油田为代表的中国国内各大油田的可持续发展问题。这些大油田为国家发展做出了巨大贡献，堪称我国工业战线“皇冠上的明珠”，一直在“为祖国加油”。但这些油田大多发现和开发建设与上世纪六七十年代，目前均已处于开发生产的中后期。就像一个人，已经年过五十，身体已开始走下坡路了，是时候“补补钙”“走走步”“加强营养”了。

中石油高层经过系统会诊后，给大庆油田可持续发展开出的药方之一是：“走出去”，实施国际化经营。用中石油王宜林董事长的话说，就是“逐步把大庆油田建设成油公司、管理局、海外公司“三位一体”的现代企业”。

大庆油田是国内油田的“龙头老大”，底子十分扎实，一是其拥有“大庆精神铁人精神”这块“金字招牌”，连丹尼尔·耶金这样的国际石油界顶级人士都对以“三老四严”“爱国奉献”为代表的大庆精神认可有加;二是大庆油田的老油田提高采收率(EOR)技术，特别是三次采油技术世界领先，可以成为大庆油田以后“走出去”的重要竞争力;三是大庆油田精英人士的战略规划、政策研究水平很高(这是我自己的切身感受，多次学习过大庆油田人士起草的报告和方案，其文字水平之高让我佩服得五体投地。大庆油田几十年来，隔三差五接待省部级以上领导到访，造就了一批油田精英人士的战略思维、规划能力和政策研究水平，以及高超的汇报沟通能力)。但大庆的短板也是显而易见：一是尾大不掉，绝大部分人员的思维和理念离国际化、全球化相差甚远;二是身处东北这一当前的复杂环境，说白了，当前黑龙江省太需要大庆油田这样的“大块头”尽快顶起来、多做贡献了，但国际化经营需要专业专注、需要砥砺前行、需要慢工出细活;三是管理系统、语言和运营能力的瓶颈。

特别是国际化经营能力和全球化运营管理系统的培育，是一个长期的过程。要知道，像埃克森美孚、BP、壳牌、道达尔此类国际石油巨头公司(IOC)，它们培育起全球化的运营管理系统和能力差不多花了近50年的时间(即从上世纪50年代资源国国有化运动导致西方大石油公司战略收缩至母国本土起，通过六七十年代的再国际化，至上世纪末或本世纪初它们建立起全球性组织架构和全球标准化的运营管理体系为止，差不多50年左右的时间);像而挪威国家石油公司(Statoil)、马来西亚国家石油公司(Petronas)、巴西国家石油公司(Petronas)、中国石油集团(CNPC)此类国际化的国家石油公司(INOC)，它们的海外经营差不多有20年的时间，但截至目前，仍采用海外业务与国内本土业务分开运营管理的模式(即：国内勘探开发业务板块+海外勘探开发业务板块)，尚未完全建立起全球统一的运营管理模式。

上世纪九十年代初，中石油即授权其旗下子公司(CNODC，即中国石油天然气勘探开发公司)负责海外油气业务的拓展、建设和运营管理。截至目前，海外投资业务已经驱动中石油成为一家实力强大的INOC，其海外业务规模、实力和跨国经营能力已经处于INOC系列的佼佼者地位和我国能源央企国际化经营领头羊地位。(具体可参阅我此前的文章《国有企业跨国经营看中石油，你信吗!》)

大庆油田作为中石油旗下、长期根植于国内的本土企业，要成为一家具有国际范的石油公司，必须“遵循规律闯海外”，必须耐得住寂寞，专业专注地开展国际化经营。这中间有很长的路要走，不是三五年就能实现的，重中之重是要培育和提升国际化经营管理能力。

那么(作为一家侧重于上游的)石油公司，其国际化经营管理能力具体指什么呢?愚以为石油公司一流的国际化经营管理意味着必须拥有六种能力：全球业务拓展能力、全球油气自主勘探能力、国际项目管理和生产作业能力、海外技术支持能力、全球共享服务能力以及海外重大风险控防能力。

也就是说，大庆油田要成为国际石油公司，至少需要过以下六道“关”：

一是培育全球业务拓展能力。包括新项目开发和兼并收购能力。通常，新项目开发(NewBusinessDevelopment)工作要树立全球思维，首先要在全球范围内搜索(就像雷达扫描一样)符合自己“胃口”的项目机会;接下来重中之重是要各有两个强大的团队分别负责项目的技术评价和经济评价;还得有一个精干的商务技术谈判小组负责和资源国政府(或卖方)进行报价和谈判。做新项目开发工作一定要树立“宁缺毋滥”的理念，不能为了完成领导交办的任务或上级下达的目标，而对诸如储量评价的标准和一些评价参数的选取上人为地放宽。新项目开发真正属于“全面撒网、重点捕鱼”型的，符合50:10:1的规律，即要想成功获取一个项目，则必须深入和重点评价10个以上备选的项目;而通常要筛选50个以上的潜在新项目机会，才能选出这10个重点关注的项目。一般而言，一个能力全面、实力较强的新项目开发团队需要十年左右的培养才能造就。兼并收购是另一种新项目开发的方式，属于资本运作的范畴，其评价和商务谈判工作量，以及交易架构更为复杂。一般而言，只有传统新项目开发能力到达一定程度后，才慢慢过渡到采用兼并收购方式进行业务拓展。对于绝大多是石油公司而言，业务拓展的管理要相对集中，一般在总部层面专门设立业务发展部来负责推动。

二是培育全球自主勘探能力。油气自主(风险)勘探是一个油公司可持续发展的“压舱石”。比较发现，效益较好能赚大钱的油气项目往往都是通过自主勘探发现和开发的，而不是通过兼并收购获取的。这就是为什么埃克森石油公司的投资回报表现一直好于其他同行的最主要的原因。其背后的逻辑是，一旦有规模性商业发现，发现成本将会较低，油公司则能以较少的投入获得超额的回报。而兼并收购意味着需要以市场价值从卖家手里购买储量。买卖双方谁也不傻，往往最后达成的交易价格是一个折中价，未来投资回报的空间有限。而且，一开始从事国际化经营的企业，海外业务往往都是从待开发油田或者已开发的老油田项目开始的，投资风险可控。只有发展到一定阶段和层次后，才开始涉足风险勘探领域，这个过程大概也需要十年以上的时间。对于大多数而言，对风险勘探的管理也是相对集中、集权的，一般集中在总部层面。道理很简单，一口“野猫井”动辄数百万美元，一口深水探井的投资甚至高达一亿美元，必须要慎之又慎。另外，海外风险勘探是有合同期限的，一般是3年(勘探合同期)+2年(勘探延长期)+2年(二次延长期)，合同到期是要退还给资源国政府的。这就决定了海外风险勘探的运作思维与国内完全不同，必须把控好勘探投资节奏。

三是国际项目开发建设的管理能力。海外项目一旦获得规模可开发的储量后，便进入开发和建设的阶段，建设和生产的合同期间一般为20年。这也决定了海外项目的建设和开发生产思维与国内完全不同，建设时不要“好大喜功”，要“先进适用”;不要寻求“永续经营”，要“有油快流、好油先流”。国际大型油田的建设和开发的管理难度非常大，常常有业内人士将大型、超大型的油气田项目建设比喻成“登月工程”，需要最高超、最实用、最精准的项目管理经验和技巧。这对项目总经理提出了极高的要求，因此我在前面一篇博文中曾说过，当上项目总经理意味着已经是海外的领军人物。实际上，作为业主(投资者)的油公司更像一家拥有技术利器的管理型公司。因为要调动和协调上百家设置数百家的服务商、供应商、承包商，让它们朝着一个目标(高质量投产)去努力，而且投资和工期均不能超预期。海外项目开发建设的管理重心一般在项目公司本身，而对于一些全球性的大石油公司而言，已经在总部成立专业的项目管理板块，专门负责项目建设管理。

四是海外项目技术支持能力。技术支持的重要性对海外发展的重要性怎么强调均不为过。石油工业的两条腿分别是技术和管理。如果说，中石油过去20多年国际化经营做得比较成功的话，那强有力的技术支持团队居功至伟。技术支持已经成为中石油跨国经营的核心竞争能力。而针对不同海外地区、不同业务领域(陆上、海上、常规、非常规)、不同项目的“点对点”式的技术支持能力和团队的培育也需要10至15年左右的时间。

五是全球共享服务能力。共享服务是指将公司(或集团)范围内的共用的职能/功能集中起来，高质量、低成本地向各个业务单元/部门提供标准化的服务。共享服务中心所集中的通常是诸如财务、信息系统、人力资源、法律、采购、研发等职能，通过这种方式，既可以发挥规模效应、节约成本，同时也有助于保证这些职能的质量和一致性。一般而言，采用共享服务中心模式的企业，多为跨国、跨区域的大型公司，这是因为只有规模达到一定的程度，共享服务模式才会产生更大的经济性。尤其那些总部具有强大管理能力的公司，共享服务不仅可以有效降低成本、保证服务质量，还起到将宝贵的管理能力和知识输送到各业务单元中的作用。目前，也就是全球五大石油巨头已构建起全球性的、若干个共享服务中心。例如，埃克森公司在IT系统标准化方面做得相对比较成功，已具备全球共享及拥有强大后台支持能力。该公司上游业务构建了一套全球化的标准化应用软件，被形象地称为“上游手提箱”。该软件作为一个通用平台，集成了包括设备监控、人员跟踪以及工作许可证管理在内的ERP系统和工具，能够提供埃克森美孚进入新市场所需的一切信息。2005年，埃克森美孚的新业务依靠“上游手提箱”在俄罗斯和安哥拉等地迅速开展。全球性共享负责中心的构建对管理基础的要求很高，没有二三十年以上的跨国经营经验做基奠，共享服务中心很难起到实质性效果。

六是海外重大风险管控能力。国际化经营的初期，企业往往“无知者无畏”，对跨国经营的各种潜在风险的识别、评估和防范不足(特别体现在对项目机会经济评价参数选取的差异性上，有经验的公司，其参数选取能力是独到而又高超的)，而导致冒失行为的发生，一旦发生重大风险，损失则是以数亿、上十亿美元计的。拥有风险管控能力除了指有了一套制度、流程和体系外，更多的是具有一颗“敬畏心”。一方面，要重视风险，谨慎决策和运营，另一方面，又要敢于冒风险，找到并形成符合本企业风险偏好(riskappetite)的投资机会。中国石油“走出去”差不多20年后，其海外经营的风险管理体系才算比较完善。

以上谈的这六种能力，前四种属于“硬能力”，后两者属于“软水平”，其共同的特点就是，这些能力均不是一撮而就的，需要专业专注的培样，以及需要为专业专注搞海外提供好的环境土壤(说白了就是体制机制的保障)。这是国际石油界的客观规律和普遍共识。

对于中石油而言，目前已决定以大庆油田为代表的国内油田企业下步要“走出去”，那必须面对的一个问题就是如何要处理好现有专业化管理的海外业务与新兴海外业务之间的关系。愚以为，无论怎么改革，专业化管理的体制机制不能变，唯有专业专注，国际化经营能力才能持续提升。

对于中石油而言，国际业务的“蛋糕”必须做大，才能成就世界一流综合性国际能源公司。但是别忘了，“分蛋糕的机制决定了蛋糕到底能不能做大”。如果没有一个清晰的顶层设计和好的机制，蛋糕是做不大的，可能变成“零和博弈”，一方的得意味着另一方的失。甚至可能是双输的局面。但愿鄙人的担心只是多余。

末了，还是想说，只是本人内心涌动，有无限的“肿胀感”，才写下了以上“不三不四”的文字。纯属于一家之言，只代表我自己的观点;纯属于自娱自乐，希望各位看官一看了之、一笑了之，欢迎“拍砖”，但希望不要扣帽子啊!吼吼!