6月22日，新疆准噶尔盆地东部吉七井区机器轰鸣，5口定向井即将完钻，钻井队正在进行搬迁作业，准备奔赴下一个“战场”。连续在井队吃住20多天的汪新建终于可以喘口气了。
汪新建原是西部钻探克拉玛依钻井公司企管法规科员工。4月初，为响应公司向前线倾斜政策，他主动申请到一线工程技术岗工作。当问起这位曾在基层工作18年的老员工为何选择重操旧业时，他爽朗地大笑：“还是对一线最有感情，时代不同了，一线的工作也要重新学起。”像汪新建这样的员工在克拉玛依钻井公司不算少数。几年来，这个公司结合实际开展人力资源优化工作，20多名员工积极响应，纷纷走向一线操作岗，释放更大能量。
三级单位从20个减至16个，管理岗位从600个压缩至450个。
采取定岗制，所有管理岗员工都必须通过考试竞聘上岗，打通向一线回流的渠道。
一破人员流动僵局：如何建立能进能出、能上能下、能多能少的良性机制？
回忆起2015年刚实行定岗制时的情景，王虎记忆犹新。不少员工为了留在后勤岗位，跑到机关办公室哭闹。因为家庭和身体原因，一些员工要求被照顾。人员僵化在机关，成了最棘手的问题。
前线人员紧缺，后勤机关膨胀，打通脉络、相互流通，不失为最好的选择。引导后勤机关人员到一线去，既能鼓励员工积极创效，又可以解决季节性缺员问题，节约人工成本。可是用行政命令强迫和让员工自愿前往一线，手段不同，结果也不同。如何真正调动员工前往一线的积极性，主动在前线创效，成为克拉玛依钻井公司要面对的必答题。
为鼓励员工向一线倾斜，克拉玛依钻井公司将一线岗位工资和后勤岗位工资比例系数调至1.7比1，保证一线工资不降；在一线员工中设置较大奖金系数差距；钻井数和工期挂钩，打井越快、成本节约越多，奖金越高。
原来在党政办公室的员工赵立宁，听到公司鼓励前往一线的政策后坐不住了，主动提出申请去技术岗。一段时间后他发现，不但专业技能有所提升，奖金和收入也是后勤岗位的2倍至3倍。
实际上，在引导员工奔赴一线的同时，后勤岗位并不轻松。在满负荷运转的压力下，有的岗位还需要身兼数职。几年来，通过自然减员、竞争上岗和政策引导，一线和后勤员工比例由1比1.07下降至1比0.68，前后方流通渠道被打通了。
克拉玛依钻井公司还对家庭困难的员工给予照顾。这样一来，大家心服口服。在政策支持下，岗位减少了，效率却提升了。从刚开始的不适应到现在抢着去一线，员工观念发生了根本变化，但改革并未停止，改变仍在继续。
如何解决工作量大时的季节性缺员问题？低油价的非常时期，扩充人员、雇用外协单位劳动力已成为过去时。自2014年6月底开始，克拉玛依钻井公司开展机关后勤支援一线活动，全年500多名后勤员工参与井队大型施工、跟班作业，累计出勤1万余天，有效减轻了钻井队劳动强度，缓解了缺员压力。这一帮，帮出了上下一心，帮出了一盘棋思想，更帮出了钻井队打好井、打快井的决心。现在，后勤支援一线工作已经趋于常态化。克拉玛依钻井公司成立了4支前线服务队和13个泥浆现场服务组，人力资源管理更加规范。
在开展机关后勤支援一线活动的这一年中，各钻井队开足马力，你追我赶，生产势头强劲，在吉七、石204等主力战区领跑，钻机月速同比提高23.98%。
内勤机构、工程“走出去”，主动开拓外部市场，2015年向西部钻探和南疆地区对外服务输出约180人。
二破人力资源糊涂账：人到底是多了还是少了？
往年春节后，玛湖区块50598钻井队就进入一年中最忙的时节。但今年由于工程量减少，工期一拖再拖，直到3月才开始上钻今年的第一口井。油田开井数骤减的压力传导过来，使得钻井公司工作量迅速减少。这一减，不少员工又要原地待命了。
冗员是很多基层钻井公司存在的共性问题。拥有60多年发展历程的克拉玛依钻井公司更是如此。在如今工程量大幅缩减的现实面前，冗员成了迎战市场严冬的沉重负担。
说人多，克拉玛依钻井公司一位管理人员却并不这么看：“赶上施工高峰期，人员全派上去都不够。”
人员是多还是少？结构性冗员和季节性缺员的矛盾该如何破解？克拉玛依钻井公司总经理王虎对此有着自己的见解：“人力既是包袱又是资源，就看怎么看待和利用好，要将包袱变成资源。”
糊涂账不能继续糊涂。为科学合理地解决人员问题，2015年，克拉玛依钻井公司采取定岗制，对所有岗位进行精细盘点，压缩合并重复岗位，所有管理人员必须通过笔试、面试和专业考试才能具备上岗资格，充分体现择优录取这一原则。今年年初，这个公司更是将现有的三级单位从20个缩减至16个，进一步推动“三控一规范”工作。
“大洗牌”后，王虎的预想变成了现实：原先600个后勤岗位压缩至450个后，不但人手不缺，效率反而大大提升。通过择优上岗，员工意识到自身的问题所在，积极通过培训和自学不断提升专业水平，面貌焕然一新。
当然，竞争上岗并不意味着将其他员工上岗之路堵死。如果竞争失败，公司还提供40个一线操作岗位，员工可以根据自身情况到前线工作。
实践证明，员工队伍中蕴藏着巨大能量，只要政策对路、引导到位，就能克服各种困难，获得更加丰硕的成果。
一线岗位工资和后勤岗位工资比例系数调至1.7比1，引导员工到一线岗位。
工作高峰期采取后勤支援前线工作，500多名后勤员工参与井队大型施工、跟班作业，累计出勤1万余天，有效减轻了钻井队劳动强度，缓解了缺员压力。
三破企业门槛：“走出去”创造更大价值
克拉玛依钻井公司内部改革正疾风骤雨地展开，跨域的变化在市场作用下悄然发生。
2015年9月，克拉玛依钻井公司信息服务中心的5人小组在内蒙古苏里格气田奋战120多天，完成77-3集气站站控系统建设和部分井场数据通信设施安装工作。他们凭借严谨的态度、过硬的技术和优质的服务，成功叩开苏里格市场大门，创收200余万元，创造克拉玛依钻井公司信息服务单笔进账最大金额。
低油价步步紧逼，工作量持续减少，人力资源“走出去”成为克拉玛依钻井公司的创效新路。“一线人员缺乏，二、三线人员相对富余。公司要想方设法从内部挖潜，盘活二线人员，利用长期积累的技术和服务优势，推动内部劳务输出和余缺调剂。”公司人事组织科副科长张雄说。
克拉玛依钻井公司员工平均年龄40岁至50岁，工作经验丰富，专业化程度高，需要施展才华的平台。拓展外部市场、实现共赢不失为最好的选择。“人力资源的深度合作，不仅是钻井，还有安全管理、经营管理、财务管理等。”王虎说。这位有8年海外工作经验的经理，对于“走出去”有着深刻的理解。
思想观念的突破，让“传统禁区”越来越小。克拉玛依钻井公司积极与兄弟单位、政府部门对接协调，联系人员外输工作，2015年向西部钻探和南疆地区对外服务输出约180人。
将冗员变成资源，最终形成管理型团队，是克拉玛依钻井公司的最终目标。“企业能走多远，在于视野有多远。”西部钻探副总经理张忠志认为。
2015年，克拉玛依钻井公司在盘活资产、人力、技术和服务资源上加大力度，不断扩大创效空间，将劣势变为优势。经过改革，公司员工从6800人减少到5600人；全员劳动生产率由每人21万元增加到43万元，人力资源状况得到明显改善。
