7月5日，几百平方米的济柴总装工厂，显得颇为冷清。世界最先进的机器人总装生产线，受低油价冲击订单急剧减少，已经暂时停产。为降低成本，只有稀稀拉拉的几个工人进行手工装配。有人调侃，看现代化的工厂就到济柴，看萧条的景象也要到济柴。
今年3月，宝鸡钢管按合同为新疆油田生产1.4万吨油井管，正当发运时，油田提出因今年打井计划调整，用不了这么多管子，要求少发运近9000吨。石油专用管基本不能用于社会市场，这9000吨管子只能积压在公司仓库中。截至目前，宝鸡钢管专用管已经满库，生产线基本停产。
近两年来，受上游投资调整和低油价影响，集团公司装备制造业务步入市场寒冬期。总销售收入经历了700亿元高峰之后，近几年一路下滑，2016年目标收入仅为300多亿元，较高峰期缩减一半以上。生产线停工，库存积压，部分企业放假，员工士气受挫，业务发展步履维艰。
市场在哪里？产品出路在何处？装备企业还能迎来发展的春天吗？在巨大的困难面前，装备企业以问题为导向，面对发展转型期的各种矛盾，进行着艰难的探索。
1市场萎缩
是下锅的米少了还是盛饭的碗小了？
装备企业主要服务对象分布在集团公司内部，有油气田、工程技术服务企业、工程项目这三大类。现在三类用户是“家家有本难念的经”，油气田企业谋求低成本发展，工程技术服务企业出现由盈转亏迹象，重点油气项目暂停或缓建。由此造成了钻机需求仅为往年零头，修井机、动力装备等需求锐减，钢管需求大幅下降的局面。需求急剧萎缩，石油装备制造企业有苦难言。
经营环境恶化，是装备企业陷入此轮困境的主因。内部市场曾经是装备企业的根据地，滋养和培育了装备企业，如今受低油价影响，持续低迷的内部市场，却成了装备制造企业的“痛点”。为了生存发展，部分企业更加主动地拓展新的领域，特别是石油以外的市场。
制管业务占渤海装备销售收入的七成。说起上世纪90年代初企业闯市场的辉煌历史，华油钢管总经理骆传教眼中仍充满自豪。公司75%的销售收入曾来自社会市场，后来随着西气东输一线、二线、三线、陕京管道的建设，公司全力投入保供，逐步丢失了社会市场。他言语中透露着遗憾：“回归社会市场已经太晚了。客户丢了几年，现在认你是朋友，但是订单不给你。”公司仓库里堆满了积压的材料，不少钢材已经锈迹斑斑。
到更加广阔的外部市场“找活路”也是宝鸡钢管应对需求不足的主动选择，由于积极开拓市场，今年社会订单将达到创纪录的50万吨。问题在于，要弥补两条共180万吨的石油专用管生产线的萎缩，承担老国企在人工折旧税费利息等方面每年10多亿元的支出，50万吨的社会市场订货量根本不足以解决问题。此外，社会市场还存在批量小、规格杂、品种多、定价低、付款苛刻的现象，项目半途而废或长时间停工也时有发生，因此风险很高。
企业陷入两难。外部市场项目不干，长时间停工放假，人心易散，不利发展；干，用高大上的设备生产中低端技术产品，利润太低，不划算。有些员工继续寄希望于内部市场，盼着新的项目尽早开工。但又有人认为，一直在“温室中”成长，造成了盲目保供内部市场的现象，使企业丧失市场竞争的能力。
内部市场和外部市场是非此即彼，针锋对立，还是硬币的两面，矛盾而统一？装备企业能够做到两条腿走路，走得又稳又好吗？有一种声音是：“无论内部市场还是外部市场，都是市场。”关注市场的需求比关注市场的区域更有意义。关键在于，如何积极回应市场需求，拓展新的业务空间。
装备企业正在以各种形式主动作为，希望在萎缩的需求中赢得更多主动。一向以钻机成套设备为主要产品的宝石机械盯住油藏条件越来越差，压裂设备需求增长的契机，主动将压裂车研发生产提上日程，走多元化道路。有专家为企业这样的行为“点赞”，称这有助于企业赶上下一轮压裂设备的市场高潮期。
低油价压力下，装备企业还需要强化主动服务意识，与用户休戚与共应对，以高性价比的产品服务，帮助用户降成本、提效率，打造供需双方命运共同体。
2产能过剩
是高速发展后遗症还是规划设计问题？
6月20日，3台JC15柴油发电机组在四川遂宁开展的现场工业性试验超过5000个小时。JC15是140缸径发动机的“拳头”产品之一。但从2008年正式引进140系列生产线开始，这条设计年产能为5000台的生产线就一直没“吃饱”过。现在国内车用发动机产能全面过剩，有人担忧，这种功率的发动机未来走向市场之时或许就是亏损之日。
作为高油价后遗症之一，产能过剩是装备企业绕不开的问题。过去高速发展时期，装备领域集中进行了输送管和发动机的扩能改造。如今，也是这两个领域的产能过剩现象最为集中。产能过剩和市场萎缩的相互叠加，对企业生产经营产生巨大影响。
尽管规模扩张是集团公司前一发展阶段的普遍现象，但具体企业也存在不同程度对市场的误判，增加了产能过剩的状况。2012年，曾出现两个装备企业前后两天分别在克拉玛依和乌鲁木齐新建管厂的现象。这背后，既有企业规划只注重当下，不考虑长远的问题，也有算小账争项目，忽视整体利益的原因。低油价下，装备企业要抱团取暖，共克时艰，就要思考如何更好地从整体利益出发，统筹资源，长远规划，规避短期行为，减少重复建设。
放眼国际市场，或许是当前解决产能过剩的最佳途径，一些石油装备企业已经将眼光更多地投在国际市场。其他行业中不乏海外市场比例较高的，如家用电器业海外市场高达50%，而石油钻采装备出口额仅占海外市场的4.2%。从市场机会看，现在适逢低油价，受上游降低成本的驱动，中东地区油企纷纷赴中国进行装备采购，从要求配哇口顶驱到改装国产顶驱，国内石油装备企业已经迎来新的机遇。
关于产能过剩，调研中也出现了“另类”声音。有专家认为，中国石油装备产能过剩仅出现在个别领域，钻采装备整体看并不过剩。2014年全国钻采业装备制造销售收入3000亿元，以中国石油油气当量在全国占60%计算，每年采购的钻采装备估计1000亿至2000亿元，这还不包含输送管和动力设备。而近几年装备制造板块总销售收入仅几百亿元，只占中国石油年采购额的几分之一。
一方面油气生产经营对石油装备需求仍然很大，另一方面，内部装备制造业务还严重欠缺工作量，没有订单。原中国石油勘探开发研究院专家室副主任马家骥认为，这一现象背后有复杂的历史因素。早在石油石化两大企业重组时，原本从物探到制管业务链完备的装备业务被分割开来，后续在持续重组过程中，中国石油又逐步强化了钻机、制管、动力装备三大业务，而油气田生产所需要的压裂、修井等业务一直空缺。从业务的完备程度上看，中国石油装备业务是先天不足，一方面对油气田、工程技术和项目提供的装备种类不够丰富，另一方面，在内部市场萎缩时，又存在很大程度上的产能过剩。
产能过剩和供应不足，摆在装备企业面前这对看似矛盾的问题，考验着企业的解题能力。既要为过剩产品寻找新的市场，又要围绕油气田生产需求，开发新产品。不过，相关专家建议，应善于运用兼并、入股等资本运作方式进行新产品和新业务的拓展，避免单纯新建项目的做法。
3转型升级
是瞄准高端产品还是高端市场？
过去几年海洋石油市场如火如荼，国内多家石油装备企业纷纷涉足海洋装备市场，斥巨资打造出10余项深海装备样机并试制成功。装备制造企业由陆地装备向海洋装备进军，反映了企业自主研发能力、综合实力的稳步提升，以及向高端产品转型的尝试。
但是，当国内装备企业瞄准“深、特、海、非”等高端石油装备时，斯伦贝谢却悄然将目光放在了技术含量较低，利润较薄弱的抽油机市场。
我国装备企业正提倡控制常规产能、退出低端业务、发展高端业务。可斯伦贝谢为什么会逆道而行，反而致力于相对低端的抽油机市场？
在这些现象的背后，我们看几组数字对比。一季度，全球海工市场成交海工装备7座，成交同比下降幅度高达90%和83%，创下十多年来全球单季海工装备成交最低纪录。
据测算，我国国内油井数量约34万口，如果按照90%配备抽油机，10年置换率粗略计算，国内每年需要抽油机近3万台。
这反映了石油装备市场的一则规律：产品利润与稳定性就如同跷跷板的两端。利润越高的产品稳定性越差，利润越低的产品稳定性越好。高油价时，石油装备供不应求，装备厂商必然期许占领高利润的高端市场，实现差异化竞争，这在当时的市场环境下是正确的选择。可随着油价断崖式下跌和持续走低，油田投资锐减，海洋装备、钻机等“高端”产品需求不旺之时，企业又该如何做呢？
有行业专家认为：“对于内部市场的服务保障功能而言，无论油价高低，产品不应有高低端之分。但是从开拓外部市场提升企业效益的角度看，从低端市场走向高端市场却是必经之路。”
部分企业为订单发愁，而已经获得阿联酋阿布扎比国家钻井公司高端出口大单的宝石机械，却因为质量控制问题频频受到外方质疑。“驻厂检验人员从10多人增加到了30多人，最多时仅一个停留点就多达7次通不过外方检验。”宝石机械工作人员王青（化名）介绍。凭借万米钻机荣获国家科技进步奖的宝石机械，技术实力算得上国内一流，为何同样一台钻机，在国内甚至俄罗斯和中亚是呱呱叫的产品，到了中东客户手里却问题频频？原因就出在质量标准体系不一致，导致我国产品的质量控制水平和精细程度都有待提升。
“连涂漆都有湿度限制，这简直是按照造飞机的标准造抽油机。”在河南中原总机厂石油设备有限公司，工作了20余年的孙志东（化名）第一次发现造抽油机竟能如此精细。作为国内老牌抽油机生产商，中原总机厂经过3年生产线改造才最终拿下斯伦贝谢抽油机供货方资质。
低油价下装备企业进军欧美中东高端市场，既是挑战，也是机遇。挑战在于细节管理、质量把控和精细程度控制等都需要短时间内上台阶。而机遇则在于，合作即学习，装备企业可以借此提升产品质量，实现产品增值。
4模式更替
是创新服务还是创新技术？
钻头产品苏里格油气田地区扩充市场份额60%，刷新纪录12项，每口井平均为合作钻井队节省近300万元……2008年，渤海钻探中成机械创新钻头包井不仅让钻头厂商、钻井队和油田单位尝到了甜头，还推动了中国石油装备制造企业从生产型制造向服务型制造过渡。
与此同时，日本装备制造业服务2007年收入占全部销售收入的70%。哈里伯顿、贝克休斯等国际油服企业也早已将服务制造型玩转。长期以来，国内装备企业专注卖产品，国外企业擅长卖服务，走的是两种截然不同的模式。现在，中国石油装备制造企业将服务型制造转型提上日程，力求向国际装备企业取经学习，提升服务的价值和水平。
“装备企业做服务有先天优势，应在钻头包井、钻具租赁等创新服务基础上，延伸产业链条实现全过程承包，从产品销售向全生命周期产品服务转型升级。”在渤海装备副总经理赵红超看来，全链条优化资源整合是企业降本增效的有效途径。
各企业的探索已经悄然开始。济柴动力通过与长城钻探及一家民营钻机签订动力承包协议，将有经验的技术人员及精良设备派驻到井队上，为井队提供发动机的同时，也为发动机的长久运转提供了强大的人力和技术保障。而1500公里外的渤海装备兰州化工机械厂，在整机订单减少60%的市场环境下，建立起“互联网+烟机”应用平台和中华烟机网，绑定利用原有产品和客户资源，实现从单一产品向综合解决方案转型。
“贵厂YL14000C型烟机振动值多次超过监测系统报警值，请立即停机检查！”还未发觉，广州一家炼厂就提前收到了兰州化工机械厂的警告。通过应用平台，兰州化工机械厂实时监控27台烟机动态，不仅为客户提供了在线诊断、检维修等全方位服务，还极大地拉动了相关配件及维修业务市场份额。
虽然向服务型制造转型不乏成功例证，但整体转型远未成功。专家认为，转型的关键在于技术水平的提升，而非单纯的服务创新或改善。比如钻头包井，如果包来包去就那么几项技术，不能全方位解决生产中面临的问题，就会遇到瓶颈。与之相比，国际装备企业的服务有时甚至是苛刻的，贝克休斯的旋转导向有时一等要好几天，但正因为过硬的技术水平，打水平井离了它就不行。
调研中，企业也普遍表示，理论上装备制造企业的科技投入应该很大，但目前普遍存在创新投入不足的现象。马家骥表示：“技术创新永远不过时。低油价什么都能砍，唯有技术创新投入要增加，为下一轮装备产品的市场高峰做足准备。”此外，还要关注科研和生产两张皮现象，从体制机制上解决深层次问题。
服务要想担起重担，成为新的效益增长点，还有许多工作要做。思想上如何从坐商思维向行商思维转变；技术上如何从产品制造研究向全生命周期研究转变；人员素质上如何从销售型员工向技术服务型人才转变等，这些都是当前及未来转型过程中需要思考的问题。
