2月17日，宣布“三厂合一”实施方案的那天，石文强还在乌鲁木齐休假，正准备陪着妻子领着女儿到亲戚家拜年。同事打来电话“吹风”，说吐哈油田在这天上午召开的机构整合干部大会上宣布，石文强所在的温米采油厂将和鄯善、丘东两个厂整合成一个采油厂——鄯善采油厂。
1993年参加工作以来，石文强工作胸牌上的单位名称已经变了好几回。工作之初，恰逢鄯善油田刚刚建成投产，开发事业部的鄯善作业区是他工作的第一个单位。两年后，丘陵油田投入开发，他又转战丘陵作业区，任值班主任。1999年，油田重组，撤销开发事业部管理层级，几个作业区升格成采油厂，他又到了温米采油厂。如今，任温西采油工区副主任。
听到“三厂合一”的消息，石文强心里咯噔一下：“单位名称又得改了。”同事继续传达会议精神：机关科室要合并，基层单位要精简，科级干部、机关工作人员要全员竞聘……放下电话，他忍不住猜想未来工作会有什么变化。他明白，3个采油厂整合成一个厂，不会是简单的1+1+1。
“竞聘，就会有留、有走，有上、有下。改革肯定会带来变化。”石文强顾不上走亲戚，当天晚上就乘动车，赶回300公里外的单位，开始准备竞聘的事。
一场优化油气业务结构的改革已在火焰山下百里油区风云激荡。
管线为何舍近求远绕着走？地面管理与地下油气开发规律如何平衡？
得知3个采油厂要整合成一个厂的消息后，温西采气工区副主任周仲林一拍大腿，首先想到的是：“温气802井可能有救了。”
温西采气工区，与石文强所在的温西采油工区只隔一条马路。由于压力下降到低于生产流程门槛，温气802井不得不关井停产。周仲林和他的同事至少想过两个解救办法：一招靠“自救”，安装压缩机，帮助天然气井迈进门槛；另一招靠“借道”，让天然气走压力更低的温10计采油流程。
低油价下控投资、降成本，增加压缩机的路走不通。两个工区分属两个采油厂，“借道”虽不用增加费用，却也不好借。说这话时，周仲林挠了挠头，显得无奈。末了，他又说：“要是‘三厂合一’成了一家人，这事就好办了。”
其实，尴尬的远不止这一口井。照4H井就是鄯勒采油工区主任刘玉兵头疼的事。这口井距离丘东采油厂较近，但归鄯善采油厂管理，不得不通过罐车每天把产出的气、液拉运回去。
地面上油井与气井的矛盾反映到地下，其实是地面油气管网与地下油气层系的矛盾。
从业务上看，丘东采油厂主要负责采气，鄯善采油厂、温米采油厂主要负责采油，分工不同、各有侧重。从地域上看，3个厂所辖油藏在地质上均属于鄯善弧形带，主力生产区域相对集中，油气区块相互毗邻甚至互有交叉。从油藏上看，特别是温8、温西10、温西6、米登等凝析油气藏，由于油气伴生，油井产气、气井出油，油田有气井、气田有油井，呈现出你中有我、我中有你的局面。
“好比棉农、菜农同耕一块地，结果棉花地里种出了蔬菜，蔬菜地里产棉花。”有人拿棉农、菜农的尴尬，比喻采油井与采气井间的困局，而油气田开发远比种棉种菜复杂。以温西区块为例，地下有两套层系，处在上面浅一点的三间房组主要产油，下面稍深的西山窑组主要产气。两个层系分属不同的采油厂开发。结果出现不少油气井离一方很近却归另一方管理，生产管线有时不得不舍近求远绕远路。
照理，地面与地下出现矛盾，“地面服从地下”是油气田开发的规矩。然而，这规矩执行起来有时也会两难。
在互有交叉的油区，油气井像串糖葫芦一样穿过几个层系，却只能是你采你的油、我采我的气，井水不犯河水。即便有的层没产量了，也不敢打开另外的层系生产。
油藏工程室的一位工程师告诉记者，油田开发需要科学编制整体方案，还得随着开发动态持续优化调整。他强调：“多头管理一方面不利于科学开发方案的执行，另一方面不好平衡采油厂之间在产量、效益等方面的经营压力。”
受低油价影响，吐哈油田2015年虽然完成集团公司下达的经营指标，但出现开发建设24年来首次亏损。地下油气区块的矛盾，高油价时不明显，低油价下产量斤两必争、成本锱铢必较，就会“掐架”。钻下一口井，往往几个采油厂都来争井位。
表面上看，是开发产量与经营效益考量下的产油与产气、油井与管网、地面与地下的矛盾，背后深层次的原因，是体制机制的制约。这是采访中干部员工的普遍看法。鄯善采油厂厂长周自武说：“解决这些矛盾，需要摆脱一厂一域的束缚，跳出地域概念、层系概念、井网概念。”
2月17日，“三厂合一”实施方案在油田前线鄯善公布。当天晚上，退休在家的李保明从电视中看到了新闻。退休前，李保明是油田公司副总地质师。他说：“整合3个采油厂的做法，遵循了地面发展必须符合地下要求的客观需求。决策是科学的。”
然而，也有人在往更深层次想问题：“如果靠采油厂合并就能解决全部问题，早就合了。有些问题，机构合并了也难以解决，甚至还会带来新的问题。”
“分分合合”一词，在年长点的员工接受采访时说得最多。他们会忍不住回想起17年前那场机构改革。吐哈会战时期没有采油厂，负责采油的几个作业区同属于开发事业部。1999年，为推进扁平化管理，油田公司撤销开发事业部，变“四级管理”为油田公司、采油厂、采油工区“三级管理”。
从“合”走到“分”，又从“分”又走到“合”，是历史的轮回还是后退？“分分合合”就能解决油田发展面临的问题？有员工表达了疑惑。而企业管理者看重的是更本质的东西。直观地看，“分”与“合”是企业机构的改变，而其改变的背后是企业管理链条的优化。撤销事业部建立采油厂的“分”，是从纵向上减少了一个管理层级，缩短了管理链条。现在的“三厂合一”，是从横向上缩短管理链条，让采油工区之间联系更加紧密。从这个意义上看，“分”与“合”异曲同工，后者是前者的持续和延伸，改革的方向在“分”与“合”中始终保持了连贯性和一致性。
存在不同的利益就可能产生冲突。油田一位中层管理者指出，如果说依靠权力调和矛盾是治标，通过制度完善平衡利益才能治本。
记者思考
吐哈油田油气业务结构经历过“分分合合”。会战结束，油田重组，开发事业部“分”为几个采油厂，造就了扁平化管理的“吐哈模式”。此后5年间，油田年均投资资本回报率、社会贡献率、人均劳动产值分别高达14%、38%和100多万元，在股份公司油气田中处于先进水平。
今天的鄯善采油厂，是5年前由鄯善、丘陵两个采油厂合并成立的。从“两厂合一”到“三厂合一”，正是吐哈油田压缩管理层级、缩短管理链条、持续优化油气业务结构的过程。管理链条越短，执行力越强，效率越高。这一管理定律，在吐哈油田以往的实践中已经过检验，在当下和将来同样管用。
业务结构在“分分合合”中持续优化，改革不停步、发展不止步。“不怕慢就怕站”，企业改革创新要认准方向不动摇，坚持战略定力不懈怠，科学稳妥推进不折腾。“三厂合一”的难度，背后正是多年矛盾的累加。诚然，不能指望“分分合合”解决所有问题。分也好、合也罢，各有利弊。改革不是全盘否定，而是要把“利”发挥好、把“弊”根除掉。
人员为何从机关向一线回流？机关管理岗与基层操作岗如何配置？
20年前，丘陵作业区被誉为“国际一流管理水平”。那时，120口油井现场操作人员110人，年产量达127万吨，人均年贡献原油1.15万吨。如今3个采油厂，油井总数、员工总量均分别增长了10倍，井多了、产量少了，人多了、效益降了。
“不同采油厂之间，技术力量分散，同类机构设置重复，业务职责交叉，不能有效实现协同化和一体化。这些矛盾和问题，在低油价形势下显得更加突出。”油田人事处负责人一针见血地指出用工总量与产量不匹配的主要原因。
3个采油厂面临的问题，其实也正是吐哈油田亟待解决的发展难题。生存与发展的严峻现实，加快了油田深化改革的步伐和节奏。
在油田新闻媒体广泛宣传下，油田员工明白了走老路没出路，改革势在必行。“三厂合一”怎么合？涉及每名干部员工的切身利益，牵动着大家的心。
油田人事处负责人表示，机构改革不是对职能相近部门简单地“合并同类项”和人员的重新调整，而是立足油田在深化改革过程中对各种资源协调发展的需要，不断提高资源价值及其利用效率。在机构设置上不搞一刀切，有保有压，有增有减。突出精干高效原则，优化机关和基层机构设置，减掉冗余机构，改善横向协调性。
油藏是油田开发的灵魂。在机构设置中，油藏部门得到加强，设油藏工程一室、二室、三室，分别负责3个油田区域的油藏研究管理。采油厂设2个主管开发工作的副厂长，这是其他厂所没有的待遇。
机构整合拆庙并灶。原来3个采油厂的15个机关科室整合为6个，减少了9个；36个基层单位整合为30个，减少了6个。总体上看，机构数量压缩了30%。按照新编制，机关工作人员减少28人，压缩35%，全厂科级管理人员减少17人。
谁留、谁走？人往哪里走？这是个难题，也是干部员工关注的重点。
油田首先交代两条底线：一是决不让一名员工下岗；二是中层干部全部解聘，经公开、公平、公正竞聘后择优上岗。并规定：对落聘者，由采油厂重新安置到一般岗位，保留原职务级别待遇（指岗位工资、任职经历）2年。
有了托底政策，油田进一步疏通干部退出渠道。规定：年满50周岁的科级以上人员，如自愿主动放弃竞聘，退出科级岗位，将安排合适岗位，并参照执行达到退出科级年龄人员待遇。如参加竞聘后落聘，则不能享受上述待遇。
很快，包括一名副总师在内的10名50岁以上科级干部主动提出放弃竞聘，并表示“当采油工也愿意”。“改革嘛，总是要动一些人的位置，要不然就不是改革。老同志退下来，可以给优秀的年轻同志更多位置，有利于采油厂的长远发展。”这是老同志们的普遍想法。
退出科级岗位的10名老同志，大多没怎么考虑自己，倒是在做通家人思想工作上费了不少心思。面对记者采访，他们也有顾虑，不希望“上报纸”。私底下也有人担忧：“会不会有人说我们傻啊？”
采访中，有员工还在为主动退出岗位的干部叫屈，也有的员工不解：“再坚持几年就退休了，何必这么较真儿。”还有的员工坦言，要是落到自己身上，说不准会怎么办。
经过两轮竞聘，机关科室、基层单位100余名科级干部上岗履职。落聘的4名科级干部，也走上了新岗位。在鄯善采油厂，记者还看到了员工退出的新机制。一名38岁女干部提出“暂时性离岗歇业”申请，另外还有3名员工提出辞职。
还有出人意料的事。在机关科室一般管理人员竞聘中，50多个岗位，主动报名的只有10多个。厂党委书记范耀东解释说：“近年来，油田把薪酬待遇向一线倾斜，引导员工向基层一线、艰苦岗位流动。工作人员不愿猫机关，抢着上一线，说明政策发挥了导向作用。”
学石油工程的卢雯婷以前在机关办公室的宣传岗位，这次转到采油（采气）工艺室。她的话印证了厂领导的观点：“我还年轻，想扎扎实实搞点专业，再晚几年就怕荒废了。”
厂领导对记者表示：“引导员工有序流动，靠思想教育，更要靠制度。流动不起来，可能是制度设计上的问题，比如薪酬待遇倾斜得还不够。”
记者思考
改革，总是会触动一些人的利益。既要破除妨碍改革发展的思维定势，突破利益固化的藩篱，更要考虑员工群众的承受能力。
从长远看，改革会惠泽大众。这也是改革的目的。从短期看，势必会触及少部分人的利益。改革关键在人，干部能上能下、员工能进能出，能否实现，又如何实现，往往是改革的难点、焦点、热点，也是决定改革能否推进并取得成效的关键。
改革，没有人不拥护，都说欢迎改革，但是别动我的“奶酪”。这样的思想并不鲜见。正因为如此，更要找好改革力度与员工承受能力之间的平衡。操之过急往往欲速则不达。改革胆子要大、步子要稳，战略上要勇于进取，战术上要稳扎稳打。困难要一个一个克服，问题要一个一个解决，既要敢于出招又要善于应招，才能做到“蹄疾而步稳”。这考验着改革者的智慧和勇气，也在一定程度上决定着改革的成败。
改革的能量如何进一步释放？思想观念的合与业务责任的分如何统筹？
5月1日14时，员工李学智和刘冰，一个在中控室内看仪表，一个在外查设备，用了30多分钟才把停运中的轻烃三厂装置巡查一遍。按照要求，每2个小时巡查一次。这天，已是他俩接班以来的第4次巡查。
轻烃三厂是2月27日关停的，距离“三厂合一”不到10天。关停一套设备，省下16名操作工补充到另外两套装置，缓解了一线用工紧张的局面。轻烃工区主任刘自勤掰着指头算关停装置如何实现“一石三鸟”：“一是少用润滑油，二是节约了电量和设备运行维护费用，三是提高了液烃收率，每年可增效3000万元。仅增加的400万立方米天然气商品量，就相当于一年多了2口气井。”
以前，3个采油厂共有3套轻烃处理装置，日处理能力约340万立方米，而区域内天然气日产量近年来已下降到170万立方米，使得每套装置都“吃不饱”，大马拉小车，长期低负荷运行。油田曾经想关停一套装置，但各采油厂出于自身利益考量，都希望停别人的、留自家的。
统筹设备设施，提高利用率，降低运行费用，这本来就是“三厂合一”的目标之一。在丘东采气工区和温米联合站，2个工区实施压缩机并网运行，年节约燃气及运行费300万元……
装置也不是一停了之，提高效率、物尽其用才是目的。轻烃工区把停运的轻烃装置作为备用装置，坚持开展装置巡查，确保设备完好。
油田生产运行处处长吴征表示，“三厂合一”有利于评估优化鄯善区域油、气集输系统，通过关停低效油气集输站和全区域优化油气集输走向，合理调整运行方式，降低油气集输费用，推进桶油操作成本进一步降低。
吴征的想法，首先在周仲林牵挂的温气802井得到落实。“三厂合一”不到一周时间，温西采气工区完成流程调整，管线少走1.2公里，天然气日产量增加0.8万立方米。
油田人事处处长史东风指出，“三厂合一”后可以通过整合人力资源，优化队伍结构，解决结构性缺员的矛盾。目前，这一优势正在显现。经过竞聘分流，28名机关工作人员和17名科级管理人员下到基层，增加了一线生产人员的数量。
新的鄯善采油厂整合油藏、储运、轻烃和设备维护等各类技术人才，有利于集中力量破解生产难题。在红台，成立工作组进驻现场，帮助摸排长停井，采取扩大低压气井负压压缩机应用规模等措施，日增产天然气3万立方米，增油10吨。
整合3套轻烃装置，停1套、开2套，操作人员从短缺变成富余。鄯善采油厂厂长压担子：员工定期轮岗流动，培养成3套装置都能操作的多面手。对此，刘自勤很有顾虑。3套装置差异较大，操作起来要学的东西较多。工区员工总量是多了，可集中在两头，50岁以上和35岁以下的员工占47.5%，老的年龄太大，小的工龄太短，真正能轮岗学习的骨干人才屈指可数。他叹了一口气：“装置多了，风险大了，压得我最近睡觉都不踏实。”
刘自勤的压力感，其实是干部们的普遍感受。稳产上产的压力，经营效益的压力，让两位主管开发的副厂长忙得吃住在厂里，好多天都没回家。
“三厂合一”后的鄯善采油厂，油气井数、油气当量、员工总量、设备台套，不管从哪方面看都是吐哈油田规模最大的采油厂，管理难度、运行风险自然不小。
据测算，未来5年内，鄯善采油厂将有130多名员工陆续退休离岗。厂里的目标是，5年内不再补充新人员，依靠内部调剂解决局部缺员的问题。厂领导班子对此很清醒：“就算实现这一目标，人均产量、人均产值与其他采油厂相比差距还是不小。”
鄯善采油厂往西80公里，是开发超深稠油的鲁克沁采油厂。依托自动化和信息化建设实现远程电子巡检、站场无人值守，近5年来，这个厂在井数、产量翻番的情况下，用工总数基本不变。
往东300多公里的三塘湖采油厂，自然条件更恶劣、社会依托更缺乏。为实现“增产不增人”的目标，那里正在加快信息化与工业化的深度融合，开展油气生产物联网建设，努力打造成传统工业+互联网的典范，促进生产作业方式和组织机构变革。
“三厂合一”，目前来看主要还是从组织结构、管理模式等方面的优化调整。设备、管网等硬件上的效率提升相对容易，成效正在显现。相对而言，软件的效率提升尚需努力，比如，人力资源的综合利用，油藏、气藏开发资源的潜力挖掘。
记者思考
有油田管理专家指出，只靠组织机构的整合，难以解决3个采油厂多年积累下来的全部矛盾。“三厂合一”已为更深层次的改革打下了基础。从这种意义上讲，优化油气业务结构提质增效，“三厂合一”只是起点，不是终点。
“三厂合一”后，装置综合利用、人员统筹调剂、优化油气管网，既是改革的持续，也是改革的一部分，正在有序推进。既定方案中的措施，大多已经实施，成效初步显现。相对于顶层设计，改革同样不能离开基层探索，两者辩证统一，缺一不可，不能割裂、对立起来。相对于采油厂，车间队站千差万别，问题不同、难题不同，解决方法当然也不尽相同。“摸着石头过河”的基层探索有利于局部突破，取得的经验可以为顶层设计提供重要参考。从这个意义上讲，“三厂合一”后，更需要八仙过海、各显神通。改革正在路上，越深入、越彻底，未来才会越精彩。
改革者说
1改革脉络如何理顺？
“三厂合一”改革创新，推进力度之大、触及利益之深、影响范围之广，在吐哈前所未有。在组织实施中，我们自上而下推进，首先做好顶层设计。机构编制意见和方案完成后，经油田公司党政联席会研究确定后实施。
实施过程中，分步分批开展机构整合和人员调整工作，先确立机构、后配备人员。第一步，配齐领导班子。副处级以上领导干部由油田公司党委会研究确定，统一进行组织分配和调整。第二步，领导班子到位。2月17日，油田公司召开由3个采油厂科级以上干部参加的机构整合干部大会，宣布机构整合方案及处级干部任命决定。第三步，选拔聘任单位科室第一负责人。根据机构整合方案要求，油田公司机构整合领导小组和鄯善采油厂党委共同制定正科级岗位竞聘方案，通过共同组织开展竞聘工作，机关科室、基层单位第一负责人配备到位。第四步，选拔聘任副科级及机关科级以下管理岗位。由鄯善采油厂结合实际自行制定竞聘方案，并组织开展竞聘工作。
通过以上四步，完成了机构整合和人员整合，可满足采油厂正常运行需要。(吐哈油田人事处处长史东风)
2机构设置如何优化？
科学的机构设置是提高管理工作效率的基础。“三厂合一”后，3个采油厂原有业务和职能全部由新的鄯善采油厂承担。新采油厂机构如何设置才更科学，是我们思考的重点，也是工作的难点。
按照集团公司“坚持从紧从严原则，控制总量，优化结构，管控成本，建设精干高效的员工队伍，机构和员工总量刚性下降”的要求，我们在明晰部门职责和界限的基础上，精简机构，放开部门职权，强化生产组织协调和服务。
在机关，我们重点加强油藏、工艺、注水、监督、设备等部门的力量。油藏工程室力量得到加强，并要求油藏人员驻岗；成立专门的注水工艺室，加强精细注水；安全方面，成立独立的质量安全环保监督站，加强安全监督力量；井下作业监督从采油采气工艺室分离出来，让监督部门独立运行。
在采油厂机构整合的同时，今后还将组织开展“五定”工作，对相应机构职能和工作流程进行梳理优化，对岗位和人员配置进行优化，充分调动员工积极性，并对一线岗位进行调剂补充，完善队伍结构。(吐哈油田鄯善采油厂厂长周自武)
3分流人员如何安置？
人员整合是“三厂合一”的关键，也是难点。打通干部“能上能下”通道，往往成为一些改革能否顺利推进并取得成效的关键。注重引导干部群众正确看待“下”，推动形成干部能上能下、机关能进能出的良好氛围，有助于为退下来的干部营造宽松的舆论环境，同样也有助于最大限度调动和激发在岗干部主动作为的积极性。
改革过程中难免出现矛盾，增加不稳定风险。没有稳定，改革就无法推进。越是改革，越要维护队伍稳定。这考验着管理者的勇气和智慧。“三厂合一”从方案设计开始，油田人事处、工会、维稳、纪检监察等部门提前介入，全程参与。
